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? ? ? ? ? ??2015年春天已來，但溫暖卻未到，經(jīng)濟新常態(tài)下，不少農(nóng)牧企業(yè)已經(jīng)覺得陣陣涼意襲來，但你預(yù)感到的可能只是冰山一角：洶涌的農(nóng)牧業(yè)浪潮下，“暗礁”到處都是，一不小心就會有滅頂之災(zāi)。本文將為你揭示未來五年農(nóng)牧業(yè)企業(yè)必須繞開的8大“死局”，或許你正在“局”中。
1.重資產(chǎn)重負(fù)債型：產(chǎn)能擴張下被債務(wù)拖死
　　農(nóng)牧企業(yè)習(xí)慣了重資產(chǎn)模式：很多上市或擬上市企業(yè)把絕大部分資金用在了建廠房、擴基地、買設(shè)備上；一些中小企業(yè)一旦賺了錢或者好不容易融到資，也是馬上擴大規(guī)模、擴大產(chǎn)能。然而，他們忽視了全行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的產(chǎn)能過剩、重復(fù)建設(shè)、同質(zhì)化嚴(yán)重等問題，其實是在快步跑進“死胡同”。
　　今年1月份，有媒體報道稱，山東土佬茂牧業(yè)因擴大規(guī)模亟需資金，而銀行貸款困難，不得已向民間借貸260多萬，如今已經(jīng)被這筆借款拖入拍賣廠房和辦公樓的境地；另一家企業(yè)瑞特農(nóng)牧擴大規(guī)模時同樣因為從銀行貸不到款，也從民間借貸，***后負(fù)債累計高達1000多萬，其負(fù)責(zé)人在資金壓力下選擇了“跑路”。
　　近兩年，農(nóng)牧企業(yè)經(jīng)營不下去，拍賣廠房甚至企業(yè)負(fù)責(zé)人跑路的事情時有發(fā)生。作為農(nóng)牧企業(yè)主要資金來源的銀行貸款，原本就已經(jīng)很難貸，隨著“壞賬”增多，如今門檻正變得越來越高，有的甚至已經(jīng)關(guān)閉通道。于是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展需要資金時還會轉(zhuǎn)向民間借貸，一大批重資產(chǎn)重負(fù)債型企業(yè)誕生。這種類型企業(yè)的結(jié)局不難猜：被債務(wù)拖累甚至拖死。
2.迷信全產(chǎn)業(yè)鏈型：把全產(chǎn)業(yè)鏈做成了“手鏈”“腳銬”
　　食品越發(fā)不安全，消費者都有點“談食色變”。因此，為了占領(lǐng)消費者高地，很多企業(yè)瞄上了全產(chǎn)業(yè)鏈模式，宣稱要從養(yǎng)殖場或田間到餐桌、從原料到商品全程把控。
　　然而全產(chǎn)業(yè)鏈模式看上去很美，但絕不是所有企業(yè)都能做的，可以說95%的企業(yè)不適合搞全產(chǎn)業(yè)鏈！中糧全產(chǎn)業(yè)鏈喊得***響，但只是攤子鋪得大利潤卻很低；新希望也曾表示要走全產(chǎn)業(yè)化之路，但后來也不得不調(diào)整，更加強調(diào)要***化。這些大企業(yè)做起來都感到很費勁的事，中小企業(yè)可想而知。
　　做全產(chǎn)業(yè)鏈，首先你要有相應(yīng)的資源，其次要有長期的積累，***終要有把控運作的能力。想一口吃成個胖子，結(jié)果人沒胖反而會撐壞了胃。硬拼湊的全產(chǎn)業(yè)鏈不僅無益，反而會稀釋分散資源，甚至拖累原有優(yōu)勢的主業(yè)，成為自身發(fā)展的“手鏈”“腳銬”。
　　其實，全產(chǎn)業(yè)鏈會拖死中小企業(yè)的是全產(chǎn)業(yè)鏈投入（你資金本來就有限嘛），而不是全產(chǎn)業(yè)鏈思維，或者說供應(yīng)鏈意識。相反，企業(yè)應(yīng)該有這種思維，因為不論你的企業(yè)在供應(yīng)鏈的哪個節(jié)點上，要把產(chǎn)品做到***，就必須把控整個供應(yīng)鏈。所以，你需要與上下游優(yōu)勢企業(yè)合作，并強化自身的核心競爭優(yōu)勢，擴大你在整個供應(yīng)鏈中的話語權(quán)，這才是企業(yè)應(yīng)該追求的“全產(chǎn)業(yè)鏈”。
3.盲目跨界型：看不到跨界難度之大、投入之高枉送命
　　云南白藥做牙膏為什么能成功？這是基于“云南白藥”的基因——“止血、消炎”，把這種基因延伸到牙膏上順理成章，順接得非常好。因此減少了推廣成本、信任和接受的時間成本！而云南白藥的養(yǎng)元青洗發(fā)水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等產(chǎn)品卻舉步維艱！為什么？“止血、消炎”的價值基因借不上力。娃哈哈做童裝、做商場為什么不成功？道理是一樣的：娃哈哈已有的基因——核心競爭力對跨界業(yè)務(wù)的不支撐、不對接！
　　外行跨界農(nóng)牧業(yè)同樣會遇到基因的問題。有人可能會說，聯(lián)想從PC業(yè)務(wù)跨界農(nóng)牧業(yè)不正是在重塑自己的基因嗎？我為什么不可以？筆者不得不說，全中國像聯(lián)想這么大體量的企業(yè)有幾家？體量大就代表著投入大。即使退一步講，聯(lián)想做農(nóng)牧業(yè)除了投入大，更有其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢：有周其仁這樣的經(jīng)濟學(xué)大家?guī)兔ψ鲰攲釉O(shè)計，組建佳沃集團并獨立運營，有專門的帶頭人陳紹鵬，比很多中國企業(yè)更懂企業(yè)、更懂企業(yè)管理……即便如此，聯(lián)想光在水果業(yè)務(wù)上已經(jīng)投入10億，還將繼續(xù)投入20—30億，并表示10內(nèi)不會有大的盈利。
　　我們再看丁磊養(yǎng)豬和萬達種菜，同樣反應(yīng)出跨界之難、基因之根深蒂固：從2009年至今，沒幾個人見過丁磊的豬，網(wǎng)易已經(jīng)明確表示“我們確實高估了自己，也高估了養(yǎng)豬中所面臨的問題。畜牧業(yè)對于網(wǎng)易真的是一個全新的領(lǐng)域”；而萬達從開始種菜到現(xiàn)在過去三四年之久了，江湖上好像再也沒有聽到它的消息。
　　農(nóng)牧業(yè)不是唐僧肉，誰都能吃上一口。由于基因的存在以及企業(yè)自身條件***，想跨界農(nóng)牧業(yè)的企業(yè)需要做好充足的準(zhǔn)備：長期投入的心理準(zhǔn)備；充足的資金準(zhǔn)備；做好頂層設(shè)計、發(fā)展路徑規(guī)劃、資源和團隊配置的準(zhǔn)備，不能僅憑想象，也不能照搬舊的經(jīng)驗往全新領(lǐng)域上套。
　　那些原有核心競爭力與農(nóng)牧業(yè)根本不對接、沒有想清楚發(fā)展模式和路徑、盲目跨界而來的企業(yè)（尤其中小企業(yè)），如果還抱著僥幸活下去的心理不求改變，一定會因跨界難度之大、投入之高而斷送了性命。
4.多子多孫型：產(chǎn)品越多死得越快
　　有沒有核心明星產(chǎn)品在市場上沖殺突圍，直接影響著企業(yè)的興衰與未來。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占總銷售額95%以上的企業(yè)有140家，占28%;主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的194家，占38.8%;相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的146家，占29.2%;而無關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)則是鳳毛麟角。產(chǎn)品越多越好顯然是個巨大的錯誤。
　　福來接觸了國內(nèi)大量農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)一個普遍的規(guī)律：企業(yè)越小，想法越多；產(chǎn)值越低，產(chǎn)品越多，而且商標(biāo)越多，品牌越多。很多企業(yè)可能一個億都不到，卻有五六個商標(biāo)在市場上，還美其名曰：多子多福、盡可能搶占市場。
　　筆者一直主張大就是小，小就是大；快就是慢，慢就是快，“多子多孫”肯定比不上“優(yōu)生優(yōu)育”。只可惜很多企業(yè)看不透這個辯證邏輯，依然堅守著“到處撒胡椒面”的產(chǎn)品思路，五年后你可能再也看不到他們的影子了。
5.有客戶無用戶型：被“客戶”撤了梯子卻夠不著“用戶”
　　農(nóng)牧業(yè)領(lǐng)域里有很多企業(yè)屬于原料型，比如金銀花種植企業(yè)，它們?yōu)橥趵霞⒓佣鄬毜纫槐姏霾杵髽I(yè)提供原料；馬鈴薯種植企業(yè)為樂事、上好佳等薯片企業(yè)提供原料。此外，還有一些初加工型B2B企業(yè)，以及一些出口型企業(yè)。這些企業(yè)有一個共同點：不直接面對用戶——消費者，一直以來只和客戶打交道。
　　然而，隨著食品安全問題升級，同時出于對整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制等原因，從原料種植到產(chǎn)品初加工，“客戶”企業(yè)開始向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸：樂事已經(jīng)在內(nèi)蒙古、河北、廣西等地建立了馬鈴薯種植基地；好想你自建了8000畝原材料基地，其中6000畝在新疆；加多寶也開始建原料基地；就連三只松鼠這樣的電商品牌也在往上游發(fā)力，試圖控制產(chǎn)品源頭。
　　當(dāng)“客戶”開始搶你的生意，你就變成沒有客戶了，而你又沒有直接面對用戶的經(jīng)驗和能力，生意還能維持嗎？很難。就算“客戶”暫時還沒有搶你的生意，但日益激烈的市場競爭下，迫于成本壓力客戶也會選擇更低價的供應(yīng)商，此時你就面臨隨時被人淘汰的命運。
　　有些企業(yè)已經(jīng)意識到危機，但要么是改變的決心和魄力不夠大，要么是行動緩慢甚至走走停停，這樣下去，也難免一死。
6.被“核潛艇”殲滅型：看不見對手被滅于無形
　　***悲哀的死法可能是死得不明不白，連對手的招數(shù)和套路都沒看清。
　　事到如今，親愛的農(nóng)牧業(yè)企業(yè)們，你的對手已經(jīng)很復(fù)雜。
　　金龍魚早已不單純做食用油而向米面業(yè)務(wù)進發(fā)，原有的米面企業(yè)很容易淪為“小魚” ;雙匯已經(jīng)開始拓展自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，收購澳大利亞***大牛肉加工企業(yè)，這對國內(nèi)牛肉企業(yè)的沖擊可想而知；就連以巧克力為主的好時也剛剛收購了一家牛肉干企業(yè)，未來恐怕也會對國內(nèi)原有企業(yè)形成沖擊。
　　還有聯(lián)想這樣的大鱷：帶著雄厚的現(xiàn)代資本、先進的理念、***的團隊、***的管理水平，致力于藍莓、獼猴桃、茶葉等農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，在推動行業(yè)進步的同時，“誤傷”同類一***也將是必然。恒大做農(nóng)牧業(yè)也屬此類，影響同樣不容忽視。
　　除了國內(nèi)或明或暗的強大對手之外，很多對手還散布在國外：“一帶一路”的戰(zhàn)略實施，將把全世界多個國家的農(nóng)產(chǎn)品帶到中國；中澳自貿(mào)協(xié)定等協(xié)議的簽署，有利于澳洲牛肉等外國產(chǎn)品出口中國。這些顯然會對國內(nèi)企業(yè)形成沖擊。
　　這些對手一個個就像沉在海面之下的“核潛艇”，如果你看不懂它們的招數(shù)和套路，它們一旦發(fā)動進攻，你將毫無還手之力。
7.區(qū)域公用品牌型：在別人的渾水摸魚中“茍延殘喘”
　　區(qū)域公用品牌是指商標(biāo)所有者不歸某個企業(yè)所有，而是屬于某個地方政府或者行業(yè)協(xié)會等。這樣的品牌，在創(chuàng)建初期，是借政府或者行業(yè)資源之力，大家投入高，熱情高，見效也比較快，但是，這種品牌又有著與生俱來的硬傷：品牌建成顯效之日，就是問題出現(xiàn)之時。近年“火爆”的陽澄湖大閘蟹就是***好的例證。
　　“陽澄湖”品牌由蘇州蟹業(yè)協(xié)會注冊成為商標(biāo)，是該商標(biāo)的實際擁有者，養(yǎng)蟹卻是分散的養(yǎng)殖戶，協(xié)會并不具體經(jīng)營，品牌所有者與產(chǎn)品經(jīng)營者實際上是處于割裂狀態(tài)。每年，正宗陽澄湖大閘蟹還沒開捕，冒牌陽澄湖大閘蟹已在各大超市開始叫賣，往往假蟹數(shù)量是真蟹的5至10倍還不止，即便用再多的法律手段也堵不完“陽澄湖”的使用途徑，因為這樣的通用名稱企業(yè)想獨占也獨占不了。顯然，這不是做品牌的本意，更算不上品牌運營的成功。