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? ? ? ? ?互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代談文化不是簡(jiǎn)單地談文化，而是談企業(yè)如何進(jìn)行文化管理。這要求首先回到原點(diǎn)——回答文化的使命是什么的問題。彭劍鋒教授***新觀點(diǎn)告訴你，我們必須“血洗”原有我們的慣性思維方式和行為方式，否則，一切企業(yè)組織的商業(yè)模式創(chuàng)新、流程變革都將流于形式，都將停留在玩概念層次上，骨子不會(huì)有變化。

華夏基石一直堅(jiān)持的一個(gè)觀點(diǎn)就是：

首先，企業(yè)文化一定是功利性的，是驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和保持高績(jī)效的源泉。無論外部環(huán)境如何變化，文化管理要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，既高于企業(yè)戰(zhàn)略又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)本質(zhì)不會(huì)變。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更要強(qiáng)調(diào)回歸到“文化的使命是什么”這個(gè)基點(diǎn)來思考文化如何為客戶、為員工創(chuàng)造價(jià)值。

其次，文化一定是與時(shí)俱進(jìn)的。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代***核心的還是創(chuàng)新，從文化管理的角度看，創(chuàng)新的本質(zhì)就是與時(shí)俱進(jìn)。為什么我們今天要討論互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)文化建設(shè)？就是因?yàn)榄h(huán)境變了、客戶變了，一切游戲規(guī)則變了。而從文化的功利性來講。

企業(yè)文化有兩個(gè)特性：一個(gè)是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，另一個(gè)是提高企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。這時(shí)候就要思考，中國(guó)企業(yè)如何能夠通過文化建設(shè)回歸到為客戶創(chuàng)造價(jià)值？如何變更思維通過文化的創(chuàng)新來提高對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力？

提出要通過創(chuàng)新文化來提高企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)在新的環(huán)境發(fā)生變化以后，***深層次的變革、***先要變化的是人的觀念、思維方式、態(tài)度和行為。企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程都好變，但***難變的是人的觀念、習(xí)慣性的思維方式和行為方式。如果觀念不***、思維方式不變革，態(tài)度不轉(zhuǎn)變，行為能力滯后，企業(yè)組織的商業(yè)模式創(chuàng)新、流程變革都將流于形式，都將停留在玩概念層次上，骨子里面是沒有變化的。比如，說是要組織扁平、建立客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向，如果企業(yè)還是官本位思維，還是權(quán)利導(dǎo)向，組織變革與流程再造的結(jié)局就是組織更復(fù)雜、流程更亢長(zhǎng)、辦事效率更低。

基于這兩方面，華夏基石正致力于探究幾個(gè)核心問題：環(huán)境究竟發(fā)生了什么變化？我們要有什么樣的價(jià)值取向？要有什么樣的游戲規(guī)則？要有什么樣的新價(jià)值觀、新的思維導(dǎo)向？要有什么樣的行為方式？等等，以期能為中國(guó)企業(yè)提供一些思路。

那么，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何進(jìn)行文化管理的變革與創(chuàng)新？我有幾點(diǎn)粗略的認(rèn)識(shí)：

首先，我認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的種種變化下，恰恰更需要進(jìn)行文化管理。為什么？一個(gè)是現(xiàn)在影響人的價(jià)值思維的因素多元化，人的思想亂了。信息極其海量，極其“便宜”，這就是造成人們思想上的一種混亂。第二個(gè)是迷茫。在海量信息面前，無從選擇，無所適從，這就是迷茫。第三個(gè)是盲從?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)了新一輪的盲從，一些所謂的“意見***”在利用互聯(lián)網(wǎng)作為工具錯(cuò)誤的引導(dǎo)人們，有些企業(yè)家還在錯(cuò)誤的引導(dǎo)消費(fèi)者、錯(cuò)誤的引導(dǎo)員工。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們的選擇更多元、更自由了，很多人反而因?yàn)槿狈λ伎级摹Ｖ袊?guó)可以說是一個(gè)傳統(tǒng)上就缺少核心價(jià)值觀的社會(huì)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)如果沒有一個(gè)正確的價(jià)值觀起著牽引作用，就會(huì)出現(xiàn)亂、迷、盲的情況，***后使得企業(yè)的力量煥散了。甚至出現(xiàn)本來是要發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力、自主經(jīng)營(yíng)能力，結(jié)果變成人心迷失、精神煥散的情況,難以形成企業(yè)的凝聚力。

其次，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行文化價(jià)值觀的變革創(chuàng)新，恰恰更需要提倡開放和包容性。比如我們?nèi)A夏基石，有的提出要建設(shè)高績(jī)效的文化，有的提出要建設(shè)價(jià)值文化，有的認(rèn)為要回到文化的本質(zhì)，這些只是路徑不同而已，殊途同歸，大家的核心目標(biāo)是一致的，就是使企業(yè)回歸價(jià)值原點(diǎn)來思考變革。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)互聯(lián)互通的商業(yè)民主時(shí)代，是一個(gè)你中有我，我中有你，相融互動(dòng)、彼此相依的有機(jī)生態(tài)圈時(shí)代。開放、包容，是互聯(lián)網(wǎng)思維的基本特征，首先，企業(yè)內(nèi)部要拆掉部門墻、流程桶，真正面向客戶一體化運(yùn)行，其次，企業(yè)在外部要從封閉起走向開放，要從單一競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合，再次，在文化價(jià)值訴求多元社會(huì)和組織中，要允許不同價(jià)值訴求的表達(dá)，要能包容挑戰(zhàn)、質(zhì)疑和失敗，建立跨文化的溝通與交流機(jī)制，基于公司使命和愿景凝聚不同背景，不同價(jià)值訴求的人共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

第三，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，文化管理既要“去權(quán)威”，又要建立權(quán)威。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)需要張揚(yáng)個(gè)性、尊重個(gè)性的時(shí)代，但是如何使得這些發(fā)散性的“點(diǎn)”回歸到組織，這是文化管理的新難題。即我們文化管理要解決的問題是：既要去所謂的權(quán)威，又要建立權(quán)威。沒有權(quán)威肯定不行，但這種權(quán)威不再是行政命令權(quán)威，可能我們有專家權(quán)威、流程權(quán)威。權(quán)威的內(nèi)涵在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)生變化了，但不能說互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織就沒有權(quán)威了。沒權(quán)威大家就各干各的了，就不可能統(tǒng)一于組織，所以任何時(shí)候都還得統(tǒng)一于組織。

比如小米提出去權(quán)威、去文化，但實(shí)際小米的核心價(jià)值觀還是雷軍提出來的那幾條，大家統(tǒng)一于雷軍的思路，并沒有哪個(gè)合伙人提出自己一套主張出來。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的核心價(jià)值可能更開放、更包容，不是說是老板一個(gè)人的東西，但這個(gè)核心一定是有的。

第四，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要真正實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值優(yōu)先和人力資本優(yōu)先。我***近總結(jié)了一下，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的兩個(gè)顯著變化，一是真正強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值優(yōu)先，一個(gè)是人力資本價(jià)值時(shí)代。

首先，在信息對(duì)稱、企業(yè)與客戶互動(dòng)交融時(shí)代，企業(yè)的商業(yè)模式并沒有真正的免費(fèi)模式，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，總是要有人買單，所謂免費(fèi)模式本質(zhì)上是客戶價(jià)值優(yōu)先模式，先免費(fèi)集聚客戶，先讓渡客戶價(jià)值，然后才獲得客戶價(jià)值并***終贏得企業(yè)生存和發(fā)展價(jià)值。企業(yè)只投入而沒有投入回報(bào)，這本身是違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則的，企業(yè)***終要實(shí)現(xiàn)贏利，客戶***終要為產(chǎn)品與服務(wù)買單，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。其次，在以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在物質(zhì)資本與人力資本的博弈中，人力資本漸居主導(dǎo)地位，如阿里巴巴究竟是一個(gè)什么企業(yè)？如果按照傳統(tǒng)資本理論，阿里巴巴應(yīng)該是一個(gè)日本企業(yè)，因?yàn)榘⒗锇桶?**大股東是日本人孫正義，騰訊和百度應(yīng)該是美國(guó)人的企業(yè)，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)絕大多數(shù)是外資。但通過人力資本合伙人制度，哪一個(gè)不是控制在中國(guó)人手里，控制在人力資本手里，所以這個(gè)時(shí)代才是真正的人力資本優(yōu)先、人才資本主導(dǎo)時(shí)代。

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